Szef celowo dał niemożliwy deadline - żeby zobaczyć, jak zespół zareaguje

Firma postawiła zespół pod ścianą. Celowo. Deadline niemożliwy do dotrzymania, projekt skazany na porażkę od startu. Nie chodzi o to, że ktoś źle oszacował czas. Ale dlatego, że zarząd chciał "zobaczyć, jak zespół zareaguje".

To nie eksperyment. To manipulacja.

Czemu zarządy w ogóle to robią

Mechanizm jest prosty. Ktoś na górze czyta książkę o "stretch goals" i myśli, że presja wydobywa z ludzi to, co najlepsze. Że niemożliwy cel zmobilizuje. Zaskoczy. Wyciśnie z zespołu 120% możliwości.

Problem? To nie działa tak, jak się wydaje.

Badania z psychologii organizacji pokazują coś zupełnie innego: kiedy ludzie wiedzą, że cel jest nieosiągalny, ich motywacja spada. Nie rośnie. Mózg rejestruje sytuację jako przegraną z góry i włącza tryb przetrwania, nie tryb wydajności.

Self-Determination Theory (Ryan & Deci) mówi jasno: potrzebujesz trzech rzeczy, żeby działać na najwyższych obrotach. Autonomii, kompetencji i relacji. Niemożliwy deadline zabija wszystkie trzy na raz.

Autonomia? Zero. Ktoś narzucił ci warunki, których nie możesz zmienić.

Kompetencja? Spada do zera. Nie ważne, jak dobrze pracujesz - i tak przegrasz.

Relacje? Zespół zaczyna się kłócić. Szukać winnych. Ratować własną skórę.

Co dzieje się z ludźmi pod taką presją

Kortyzol - hormon stresu - rośnie. Krótkoterminowo pomaga: jesteś bardziej czujny, szybciej reagujesz. Ale kiedy presja trwa tygodniami, kortyzol nie spada. I wtedy zaczynasz się wypalać.

Zespół pod niemożliwym deadline nie pracuje lepiej. Pracuje chaotycznie.

Ludzie przestają myśleć strategicznie. Zaczynają gasić pożary. Robić cokolwiek, żeby wyglądało, że coś się dzieje. Jakość spada. Błędy rosną. komunikacja się rozpada.

A zarząd? Siedzi z boku i "obserwuje, jak zespół radzi sobie z wyzwaniem".

Ambitny cel vs manipulacja - gdzie jest granica

Ambitny cel to coś, co jest trudne, ale osiągalne. Wymaga wysiłku, ale daje ci szansę.

Niemożliwy deadline to co innego. To test, w którym jedynym celem jest sprawdzenie, jak się zachowasz, kiedy przegrywasz.

I tu jest pułapka: zarząd myśli, że testuje "odporność na stres" albo "kreatywność pod presją". Ale tak naprawdę testuje, kto pierwszy się wypali. Kto zacznie kłamać w raportach. Kto zostanie kozłem ofiarnym.

Bo kiedy projekt się nie uda - a nie uda się, bo taki był plan - ktoś musi wziąć winę. I nie będzie to osoba, która wymyśliła niemożliwy deadline.

Co zrobić, jeśli dostałeś niemożliwy deadline

Pierwsza rzecz: nazwij to głośno. Nie mówisz "postaram się" ani "zrobimy, co w naszej mocy". Mówisz: "Ten deadline jest nieosiągalny przy obecnych zasobach. Oto, co możemy zrobić realistycznie".

Druga rzecz: daj alternatywę. Nie tylko mówisz "nie da się". Dajesz plan B. Konkretny, z datami, z zakresem, z zasobami.

Trzecia rzecz: dokumentuj wszystko. Maile, decyzje, ostrzeżenia. Kiedy projekt się nie uda, będziesz miał dowody, że mówiłeś o ryzyku od początku.

I czwarta, najtrudniejsza: jeśli zarząd upiera się przy niemożliwym deadline "żeby zobaczyć, jak zareagujesz" - zastanów się, czy chcesz pracować w miejscu, które traktuje cię jak szczura laboratoryjnego.

Często zadawane pytania

Czy ambitne cele są złe dla zespołu?

Nie - jeśli są osiągalne i mają sens. Ambitny cel motywuje, kiedy widzisz realną ścieżkę do sukcesu. Niemożliwy deadline demotywuje, bo mózg rejestruje porażkę z góry. Różnica jest kluczowa.

Jak rozpoznać, że deadline jest niemożliwy, a nie tylko trudny?

Trudny deadline wymaga wysiłku i priorytetyzacji. Niemożliwy deadline wymaga cudów albo złamania zasad (jakość, budżet, zdrowie zespołu). Jeśli jedynym sposobem na dotrzymanie terminu jest 80-godzinny tydzień pracy przez miesiąc - to nie jest trudny. To niemożliwy.

Co zrobić, jeśli szef mówi "to test charakteru"?

Odpowiedz konkretnie: "Test charakteru to jedno. Realistyczny plan to drugie. Oto, co mogę dostarczyć w tym czasie, a oto, co wymaga więcej zasobów". Nie daj się wciągnąć w grę "kto bardziej chce".

Czy powinienem zgłosić taką sytuację do HR?

Zależy od kultury firmy. Jeśli HR jest po stronie pracowników - tak. Jeśli HR chroni zarząd - udokumentuj sytuację na piśmie (mail do przełożonego z opisem ryzyk) i szukaj nowej pracy. Firmy, które celowo stawiają zespoły pod ścianą, rzadko się zmieniają.

Jak chronić zespół, jeśli jestem liderem w takiej sytuacji?

Bierz odpowiedzialność na siebie, nie przerzucaj presji w dół. Komunikuj realistyczne oczekiwania do zespołu, a do zarządu - konkretne ryzyka. Dokumentuj decyzje. I przygotuj się na to, że możesz stać się kozłem ofiarnym - ale przynajmniej twój zespół przetrwa.

Źródła

Inc.com - Ethics: Management Deliberately Set an Impossible Deadline