Błąd to nie wyrok. To lekcja, którą ignorujesz na własne ryzyko

Popełniłem w życiu tyle błędów, że mógłbym napisać o nich encyklopedię. I wiesz co? To najlepsza rzecz, jaka mnie spotkała. Problem w tym, że przez pierwsze lata swojej kariery robiłem z błędami dokładnie to, czego nie należy robić — chowałem je głęboko, udawałem, że ich nie ma, albo katowałem się nimi miesiącami. Efekt? Zero nauki. Sto procent cierpienia.

Jeśli czytasz ten artykuł i masz nadzieję, że dam ci magiczną formułę na bezbolesne uczenie się na błędach — rozczaruję cię. Takiej formuły nie ma. Jest za to coś lepszego: konkretny sposób myślenia i działania, który sprawia, że błąd przestaje być tragedią, a zaczyna być narzędziem. Używam go od lat — w pracy z klientami, w swoim życiu zawodowym i prywatnym. Działa. Pod warunkiem że naprawdę chcesz się zmienić, a nie tylko dobrze o sobie myśleć.

Dlaczego nie uczysz się na błędach, choć myślisz, że tak robisz

Zacznę od rzeczy, która może zaboleć. Większość ludzi nie uczy się na błędach. Myśli, że się uczy — i to jest właśnie pułapka.

Klasyczny scenariusz wygląda tak: popełniasz błąd, czujesz się źle, mówisz sobie „więcej tego nie zrobię", a po chwili wracasz do starych schematów. Albo odwrotnie — analizujesz błąd tak długo i tak intensywnie, że wpadasz w spiralę samokrytyki, z której jedynym wyjściem jest... zaprzestanie jakiegokolwiek działania. Oba podejścia są bezużyteczne.

Psychologia ma na to nazwę. Carol Dweck, badaczka ze Stanford, opisała dwa typy nastawienia do życia: fixed nastawienie (nastawienie stałe, sztywne) i growth nastawienie (nastawienie na rozwój). Osoby z nastawieniem sztywnym traktują błąd jako dowód na swoją niekompetencję. Osoby z nastawieniem na rozwój traktują go jako informację zwrotną. Brzmi prosto? W teorii tak. W praktyce — zupełnie inaczej.

Przez lata pracy z menedżerami i przedsiębiorcami obserwowałem setki ludzi, którzy deklarowali otwartość na błędy, a przy pierwszym potknięciu reagowali paniką, zaprzeczeniem albo szukaniem winnych wokół siebie. Deklaracje to jedno. Zachowanie w trudnym momencie — to drugie.

Pierwsza zasada: przestań mylić błąd z porażką

To fundamentalna różnica, której nie rozumiemy, bo nikt nas tego nie uczył. Błąd to jednostkowe zdarzenie. Porażka to historia, którą opowiadasz sobie o tym zdarzeniu.

Mam klienta — nazwijmy go Marek — dyrektora sprzedaży w firmie produkcyjnej. Kilka lat temu stracił kluczowego kontrahenta przez niedbałe przygotowanie oferty. Fakty: popełnił błąd, firma straciła kontrakt. Interpretacja Marka: „Jestem złym menedżerem, nie nadaję się do tej roli, zawsze coś schrzanię." Przez pół roku ta interpretacja skutecznie blokowała go przed podejmowaniem jakichkolwiek inicjatyw. Przyszedł do mnie nie po naukę — przyszedł po potwierdzenie, że powinien zmienić pracę.

Spędziliśmy pierwsze spotkanie na czymś zupełnie innym niż się spodziewał. Rozłożyliśmy błąd na czynniki pierwsze. Co dokładnie poszło nie tak? Brak czasu na przygotowanie, bo wziął na siebie za dużo projektów naraz. Brak systemu kontroli jakości ofert. Brak asertywności wobec przełożonego, który dorzucał zadania bez refleksji. To były konkretne, naprawialne problemy — nie dowód na jego niekompetencję jako człowieka.

Różnica między błędem a porażką leży w języku, którego używasz. „Popełniłem błąd w tym projekcie" — to błąd. „Jestem osobą, która zawsze popełnia błędy" — to porażka. Pierwsza wersja daje ci moc sprawczą. Druga cię odbiera.

Jak rozebrać błąd na części, żeby naprawdę zrozumieć, co poszło nie tak

Uczenie się na błędach to nie jest refleksja w stylu „no dobra, następnym razem będę uważniejszy". To analiza, która wymaga konkretnych pytań i konkretnych odpowiedzi. Mam własny schemat, który stosuję od lat — zarówno z klientami, jak i sam ze sobą.

Krok 1: Nazwij błąd bez emocji

Zanim zaczniesz analizować, opisz zdarzenie jak dziennikarz, nie jak oskarżyciel. Co się stało? Kiedy? Jakie były obiektywne konsekwencje? Żadnych ocen, żadnych przymiotników. Tylko fakty.

Krok 2: Znajdź moment decyzji

Każdy błąd ma swój punkt zwrotny — moment, w którym podjąłeś decyzję (albo jej nie podjąłeś), która doprowadziła do problemu. Znajdź ten moment. Często leży dużo wcześniej, niż myślisz. Marek nie popełnił błędu w dniu wysłania oferty. Popełnił go trzy tygodnie wcześniej, gdy zgodził się wziąć projekt bez zapewnienia sobie odpowiednich zasobów.

Krok 3: Zidentyfikuj przyczyny, nie symptomy

To najtrudniejszy krok. Lubimy zatrzymywać się na symptomach, bo są widoczne i łatwe do nazwania. „Spóźniłem się na spotkanie" to symptom. Przyczyna może być zupełnie inna: brak systemu zarządzania czasem, niemówienie „nie" na zbędne zobowiązania, albo — i to bywa bolesne — podświadome sabotowanie rzeczy, których się boimy.

Krok 4: Wyciągnij jedną konkretną lekcję

Jedna. Nie pięć, nie dziesięć. Jedna. Ludzie po analizie błędów tworzą listy wniosków, które nigdy nie przekształcają się w działanie, bo jest ich za dużo. Wybierz najważniejszą zmianę, jaką możesz wprowadzić od razu. I wprowadź ją.

Krok 5: Zamknij temat

To chyba najtrudniejsze dla perfekcjonistów. Po przeprowadzeniu analizy — zamknij sprawę. Mentalnie. Wyciągnąłeś lekcję, zaplanowałeś zmianę. Dalsze rozpamiętywanie to już nie jest nauka — to autoagresja pod przykrywką odpowiedzialności.

Środowisko, które sprzyja uczeniu się na błędach (i to nie jest tylko twoja wewnętrzna praca)

Muszę tu powiedzieć coś, co często pomija się w książkach o rozwoju osobistym: uczenie się na błędach to nie jest tylko kwestia twojej psychiki. To też kwestia środowiska, w którym funkcjonujesz.

Jeśli pracujesz w organizacji, gdzie błąd oznacza publiczne upokorzenie, zwolnienie albo permanentne wpisanie do „czarnej księgi" — nauczysz się jednej rzeczy: ukrywać błędy. I będziesz w tym coraz lepszy. Żadna technika radzenia sobie z porażkami nie zadziała w środowisku, które karze za szczerość.

Widziałem to wielokrotnie. Firmy, które mówią, że cenią kulturę otwartości na błędy, a jednocześnie menedżerowie na każdym zebraniu szukają winnych zamiast rozwiązań. Pracownicy szybko uczą się, jak naprawdę wygląda ta kultura — i dostosowują się do rzeczywistości, nie do deklaracji.

Jeśli masz wpływ na środowisko — zacznij od siebie. Jak reagujesz, gdy ktoś w twoim zespole popełnia błąd? Czy twoja pierwsza reakcja to pytanie „dlaczego tak się stało i czego możemy się nauczyć?", czy „kto za to odpowiada i co teraz z tym zrobimy"? Subtelna różnica w słowach, ogromna różnica w kulturze.

Jeśli nie masz wpływu na środowisko — oceń szczerze, czy warto w nim zostawać. Niektóre miejsca po prostu nie pozwalają na uczenie się. I to nie jest twoja wina.

Błąd, który zmienił mój sposób pracy — i czego mnie nauczył

Kilkanaście lat temu prowadziłem szkolenie dla zarządu dużej firmy. Byłem wtedy młodszy, bardziej pewny siebie — czytaj: bardziej arogancki. Przygotowałem program oparty na tym, co moim zdaniem było im potrzebne, kompletnie ignorując briefing, który dostałem wcześniej. Byłem przekonany, że „wiem lepiej".

Szkolenie było katastrofą. Nie chodzi o to, że byłem nieprzygotowany — byłem przygotowany, tylko do zupełnie innego szkolenia niż to, którego potrzebował klient. Po dwóch godzinach prezes grzecznie, ale twardo dał mi to do zrozumienia. Skończyliśmy wcześniej. Wróciłem do domu z poczuciem kompletnej klęski.

Przez pierwsze dwa dni robiłem dokładnie to, czego nie polecam: katowałem się tym. Potem usiadłem i przeprowadziłem własną analizę. Lekcja była jedna i bolesna: słucham klientów tylko po to, żeby czekać na swoją kolej do mówienia, a nie żeby naprawdę zrozumieć, czego potrzebują. Zmieniłem sposób prowadzenia briefingów. Od tamtej pory każde spotkanie wstępne z klientem zaczynam od jednego pytania: „Co konkretnie ma się zmienić po naszej współpracy?" I słucham odpowiedzi. Naprawdę słucham.

Ta jedna zmiana — wynikająca z jednej konkretnej lekcji — przyniosła mi więcej niż rok czytania książek o komunikacji.

Praktyczne narzędzia, które działają

Kończę zawsze konkretem, więc oto rzeczy, które możesz wdrożyć od zaraz:

Dziennik błędów i lekcji — nie dziennik porażek, nie lista wstydu. Zeszyt, w którym krótko opisujesz: co się stało, jaka jest jedna lekcja, co zmieniam. Pisz w nim raz w tygodniu, nie częściej.

Zasada 24 godzin — po błędzie daj sobie 24 godziny na emocje. Złość, rozczarowanie, smutek — wszystko jest OK. Po 24 godzinach wyłącz emocje i włącz analizę.

Pytanie „co by mi powiedział przyjaciel?" — jeśli złapiesz się na tym, że jesteś dla siebie okrutnym krytykiem, zadaj sobie to pytanie. Co powiedziałbyś przyjacielowi w tej samej sytuacji? Zazwyczaj byłbyś dla niego dużo łagodniejszy i bardziej konstruktywny. Zastosuj to samo podejście do siebie.

Retrospektywa miesięczna — raz w miesiącu, pół godziny, jedno pytanie: „Jakie błędy popełniłem w tym miesiącu i czego mnie nauczyły?" Krótko. Konkretnie. Bez dramatu.

Rozmowa z kimś, komu ufasz — nie po to, żeby się poskarżyć, ale żeby usłyszeć perspektywę z zewnątrz. Często jesteśmy zbyt blisko własnych błędów, żeby je dobrze widzieć.

Zacznij od jednego błędu, który teraz ignorujesz

Masz w głowie teraz jakiś błąd, który gdzieś schowałeś? Coś, o czym nie chcesz myśleć, bo to boli albo bo wydaje ci się, że „już minęło"? Wyciągnij to. Teraz. Nie za tydzień, nie po przeczytaniu kolejnej książki.

Weź kartkę i napisz: co się wydarzyło, w którym momencie podjąłem złą decyzję, jaka jest jedna lekcja, co zmieniam od jutra. Cztery zdania. Maksymalnie kwadrans.

Uczenie się na błędach nie jest skomplikowane. Jest tylko niewygodne. I to jest jedyna prawdziwa przeszkoda, z którą masz do czynienia — nie brak wiedzy, nie brak narzędzi, ale niechęć do siedzenia przez chwilę z dyskomfortem i patrzenia na to, co poszło nie tak.

Zrób to raz. Potem drugi raz. Potem to stanie się nawykiem. I wtedy, paradoksalnie, zaczniesz popełniać mniej błędów — Powodem jest to, że naprawdę zaczniesz rozumieć, skąd biorą się twoje.

Źródła

Dweck, C. S. (2006). nastawienie: The New Psychology of Success. Random House. [Polskie wydanie: Nowa psychologia sukcesu, Muza, 2013]

Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley. [Bezpieczeństwo psychologiczne w organizacji]

Neff, K. (2011). Self-Compassion: The Proven Power of Being Kind to Yourself. William Morrow. [Polskie wydanie: Jak być dla siebie dobry, Czarna Owca, 2012]

Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux. [Polskie wydanie: Pułapki myślenia, Media Rodzina, 2012]

Argyris, C. (1977). Double Loop Learning in Organizations. Harvard Business Review, 55(5), 115–125.