Niepewność w biznesie cię nie zabije. To, co z nią zrobisz – już tak

Pamiętam rozmowę z klientem, który przyszedł do mnie kilka lat temu z twarzą koloru popielatego. Właśnie stracił głównego kontrahenta, który odpowiadał za 60% jego przychodów. Siedział naprzeciwko mnie i powtarzał jedno zdanie: „Nie wiem, co będzie dalej". Powiedziałem mu wtedy coś, co go zaskoczyło: „Witaj w biznesie. Tutaj nikt tego nie wie. Różnica polega tylko na tym, jak sobie z tym radzisz."

Niepewność to nie jest wyjątek od reguły w prowadzeniu firmy. To jest sama reguła. Jeśli szukasz pewności w biznesie, to szukasz czegoś, czego tam po prostu nie ma – i to poszukiwanie jest źródłem więcej bólu niż sama niepewność.

Po 18 latach pracy z przedsiębiorcami, menedżerami i liderami widzę ten sam schemat: ludzie nie tyle cierpią z powodu tego, że nie wiedzą, co przyniesie jutro. Cierpią z powodu przekonania, że wiedzieć powinni. I właśnie to przekonanie jest prawdziwym problemem.

Mózg nienawidzi niepewności – i to jest twój pierwszy wróg

Zacznijmy od biologii, bo bez tego reszta nie ma sensu. Nasz mózg – ten ewolucyjny cud, który pozwolił nam przeżyć na sawannie – jest zaprojektowany do przewidywania zagrożeń. Kiedy sytuacja jest nieprzewidywalna, układ limbiczny (ta starsza, emocjonalna część mózga) interpretuje niepewność jako zagrożenie. Dosłownie.

Badania neuronaukowe – między innymi prace Reginaldo Saura i jego zespołu – pokazują, że stan niepewności aktywuje te same obszary mózgu co fizyczny ból. Nie metaforycznie. Dosłownie boli. Dlatego tak wielu przedsiębiorców w momentach kryzysu podejmuje decyzje impulsywnie, chaotycznie lub – i to chyba najgorsze – nie podejmuje ich wcale, zamrażając się w bezruchu.

Rozumienie tego mechanizmu to pierwszy krok. Kiedy siedzisz wieczorem i kręci ci się w głowie sto czarnych scenariuszy na raz, to nie jest analiza biznesowa. To twój mózg płata ci figle, próbując „rozwiązać" niepewność przez produkowanie coraz to nowych zagrożeń. Nazywam to pętlą katastroficznego myślenia – i przerwanie jej to umiejętność, której można się nauczyć.

Kontrola nad procesem zamiast kontroli nad wynikiem

Jeden z najbardziej szkodliwych mitów o prowadzeniu biznesu brzmi tak: „Dobry przedsiębiorca panuje nad sytuacją." To bzdura. Dobry przedsiębiorca panuje nad sobą w sytuacji, której nie kontroluje.

Rozróżnienie między tym, co masz pod kontrolą, a tym, czego nie masz, to nie jest filozofia. To konkretne narzędzie zarządzania stresem i podejmowania decyzji. Stoicy – Marek Aureliusz, Epiktet – pisali o tym dwa tysiące lat temu. Dzisiaj mówi o tym psychologia poznawczo-behawioralna. Wniosek jest ten sam: skupianie energii na rzeczach poza twoją kontrolą to najprostszy sposób na to, żeby zrujnować sobie zdrowie i firmę jednocześnie.

Kiedy pracuję z przedsiębiorcami w momentach turbulencji, proponuję proste ćwiczenie. Weź kartkę i narysuj dwa koła. W pierwszym wypisz wszystko, co możesz dziś zrobić – zadzwonić, napisać, zmienić, naprawić. W drugim wypisz wszystko, czego nie możesz kontrolować – sytuację rynkową, decyzje kontrahentów, inflację, pogodę. Następnie wyrzuć drugą kartkę do kosza i zacznij pracować z pierwszą.

To nie jest naiwność. To jest strategia. Bo energia wydana na martwienie się o to, czego nie kontrolujesz, to energia odebrana temu, co faktycznie możesz zmienić.

Podejmuj decyzje bez pełnej informacji – bo pełnej informacji nigdy nie będzie

Mam klienta – właściciel firmy produkcyjnej, kilkanaście milionów obrotu rocznie – który przez półtora roku odkładał decyzję o wejściu na nowy rynek. Czekał na „właściwy moment". Na „więcej danych". Na „pewność, że to zadziała". Kiedy w końcu wszedł, rynek był już zajęty przez konkurencję, która nie czekała.

Przytaczam tę historię nie po to, żeby go zawstydzić, ale dlatego, że widzę ją w różnych wariantach co miesiąc. Paraliż decyzyjny wywołany niepewnością to jedna z najdroższych chorób, jakie mogą dotknąć firmę.

Zapamiętaj jedną rzecz: brak decyzji też jest decyzją – tylko że podjętą przez okoliczności, a nie przez ciebie. Czekanie na pewność w zmiennym środowisku rynkowym to strategia oparta na iluzji. Rynek nie zatrzyma się, żebyś zebrał wszystkie dane.

Co w zamian? Pracuję z koncepcją, którą nazywam decyzją wystarczająco dobrą. Nie optymalną. Nie idealną. Wystarczająco dobrą przy dostępnych informacjach, podjętą w rozsądnym oknie czasowym. Większość decyzji biznesowych jest odwracalna – możesz zmienić kurs, gdy pojawiają się nowe dane. Tylko kilka decyzji jest naprawdę nieodwracalnych i tylko te wymagają większego namysłu.

Praktyczna zasada, którą stosuję sam i której uczę klientów: ustal z góry termin podjęcia decyzji. Nie „kiedy będę gotowy". Konkretna data. „Do piątku decyduję." Terminy działają Powodem jest to, że zmuszają mózg do pracy z tym, co jest – zamiast czekania na to, czego nie ma.

Niepewność jako przewaga konkurencyjna – kontrowersyjna teza

Teraz powiem coś, co część z was wywoła opór: niepewność to twoja przewaga – jeśli nauczysz się z nią funkcjonować lepiej niż konkurencja.

Zastanów się. Wszyscy gracze na rynku działają w tym samym niepewnym środowisku. Ci, którzy potrafią podejmować trafne decyzje szybciej, adaptować się sprawniej i nie zamrażać się w chwilach turbulencji – ci wygrywają. Nie chodzi o to, że mają lepsze informacje. Dlatego, że mają lepszą relację z niepewnością.

Odporność psychologiczna – nazywana w psychologii rezyliencją – to kompetencja. Można ją budować. Nie jest cechą wrodzoną. Przez lata pracy z przedsiębiorcami obserwowałem, że ci najskuteczniejsi nie są pozbawieni lęku. Oni po prostu nie dają mu prawa veta w procesie decyzyjnym.

Jak to budować? Kilka konkretnych praktyk:

Regularne wystawianie się na mały dyskomfort – podejmuj małe ryzyko regularnie. Rozmawiaj z klientami, których się boisz. Testuj produkty, zanim będą idealne. Każda mała ekspozycja na niepewność obniża próg lęku przy większych decyzjach.

Analiza po fakcie, nie przed – zamiast analizować w nieskończoność przed decyzją, podejmuj ją szybciej i dogłębnie analizuj po. To przyspiesza uczenie się i buduje bazę doświadczeń.

Scenariusze zamiast prognoz – zamiast próbować przewidzieć „co będzie", przygotuj trzy scenariusze: optymistyczny, bazowy i pesymistyczny. I ustal z góry, jak zareagujesz na każdy z nich. To nie eliminuje niepewności, ale usuwa jej paraliżujący efekt.

Co zrobić dziś – konkretny plan na najbliższe 48 godzin

Teoria bez praktyki to akademickie ćwiczenie. Jeśli czytasz ten tekst, bo masz konkretny problem – niepewność w firmie, na rynku, w relacji z partnerem biznesowym – to chcę, żebyś wyszedł stąd z czymś konkretnym.

Krok 1: Nazwij źródło niepewności

Nie „jest niepewnie". Co dokładnie jest niepewne? Przychody? Zachowanie kluczowego klienta? Decyzja o inwestycji? Niepewność w ogóle jest paraliżująca. Niepewność z nazwiskiem – już można z nią pracować.

Krok 2: Oddziel fakty od interpretacji

Weź kartkę. Po lewej stronie wypisz fakty – co wiesz na pewno. Po prawej – co interpretujesz, zakładasz, przewidujesz. Gwarantuję, że prawa strona będzie dłuższa. I gwarantuję, że większość twojego stresu pochodzi stamtąd, nie z lewej.

Krok 3: Zidentyfikuj jedną decyzję, którą odkładasz

Tylko jedną. Tę, którą odkładasz „bo nie wiesz". Wyznacz sobie termin – nie dalej niż 7 dni. I podjęcie tej decyzji potraktuj jak projekt z deadlinem (terminem realizacji). Bo nim jest.

Krok 4: Zadbaj o ciało

Wiem, że to To przypomina zmiana tematu. Nie jest. Mózg pod wpływem chronicznego stresu i braku snu dosłownie gorzej przetwarza niejednoznaczne informacje. To nie metafora – to neurobiologia. Jeśli działasz w trybie ciągłego nadmiernego pobudzenia, twoje decyzje w obliczu niepewności będą gorsze. Sen, ruch, przerwy – to nie są „miękkości". To infrastruktura decyzyjna.

Wracając do klienta z początku tej historii – tego z popielatą twarzą i straconym kontrahentem. Po kilku miesiącach pracy wrócił z nową strukturą biznesu, zdywersyfikowaną bazą klientów i – – ze słowami: „Dobrze, że to się stało. Bez tego nigdy bym tego nie zmienił." Nie mówię, że kryzysy są dobre. Mówię, że to, jak przez nie przechodzisz, decyduje o tym, kim wychodzisz z drugiej strony.

Niepewność nie jest problemem do rozwiązania. Jest warunkiem, w którym działasz. Im szybciej to zaakceptujesz, tym szybciej przestaniesz tracić energię na walkę z wiatrem i zaczniesz stawiać żagle.

Jedno pytanie na koniec, z którym zostawiam cię na dziś: Co byś zrobił w swojej firmie jutro, gdybyś wiedział, że niepewność zawsze będzie – i że to jest w porządku?

Źródła

Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow [Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym]. Farrar, Straus and Giroux.

Taleb, N. N. (2007). The Black Swan [Czarny łabędź. O skutkach nieprzewidywalnych zdarzeń]. Random House.

Dweck, C. S. (2006). nastawienie: The New Psychology of Success [Nowa psychologia sukcesu]. Random House.

Marek Aureliusz. Rozmyślania. (przekład polski: Kazimierz Leśniak, PWN).

Seligman, M. E. P. (2011). Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-being [Pełnia życia]. Free Press.

Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1, 44–52.