Doug McMillon prowadzi Walmart od 30 lat. Jego lekcja przywództwa zmieści się w jednym zdaniu

Doug McMillon prowadzi Walmart od 2014 roku. W firmie pracuje od 1984 - zaczynał w magazynie za 6,50 dolara na godzinę. Niedawno, w wywiadzie dla Inc., powiedział jedno zdanie:

"Nie wiem wszystkiego. I to jest w porządku."

Proste? Tak. Rzadkie? Bardzo.

To najrzadsze zdanie, jakie usłyszysz od kogoś na szczycie.

Presja pewności - dlaczego liderzy udają

Mechanizm jest banalny. Im wyżej siedzisz, tym większa presja, żeby mieć odpowiedzi. Zespół patrzy i czeka. Inwestorzy pytają o plan. Rada wymaga pewności.

I wtedy zaczynasz grać.

Nie mówisz "nie wiem" - mówisz "przeanalizujemy". Nie przyznajesz się do błędu - mówisz "decyzja strategiczna". Nie pokazujesz niepewności - bo lider ma być pewny.

Problem? Udawanie pewności nie robi cię mądrzejszym.

Robi cię głuchym.

Psychologowie nazywają to epistemic closure - zamknięcie poznawcze. Im bardziej bronisz swojej pozycji, tym mniej jesteś w stanie się uczyć. Twój mózg przestaje szukać. Zaczyna tylko potwierdzać to, co już wiesz.

McMillon zarządza firmą wartą pół biliona dolarów. Pracuje tam 42 lata. I mówi "nie wiem".

To nie pokora dla pokory. To system.

Co się zmienia, gdy szef mówi prawdę

Gdy szef mówi "nie wiem", zespół przestaje udawać, że wie. Przestaje sprzedawać ci odpowiedzi, które chcesz usłyszeć. Zaczyna mówić, jak jest.

McMillon opisał to tak: "Jeśli stworzysz kulturę, w której ludzie mogą powiedzieć 'nie jestem pewien' albo 'popełniłem błąd', dostajesz prawdziwe dane. A prawdziwe dane pozwalają ci podejmować lepsze decyzje."

Badanie Harvard Business Review z 2022 roku pokazało coś konkretnego: zespoły, których liderzy przyznają się do niewiedzy, są o 34% bardziej skłonne do dzielenia się ryzykownymi pomysłami. Ryzykownymi - czyli takimi, które mogą coś zmienić.

Gdy udajesz, że wiesz, zespół gra bezpiecznie.

Gdy mówisz "nie wiem", zespół zaczyna myśleć.

Różnica między abdykacją a zaproszeniem

McMillon nie mówi "nie wiem" w każdej sytuacji. To nie jest ucieczka od odpowiedzialności.

To zaproszenie do myślenia.

Różnica jest prosta:

Abdykacja: "Nie wiem, co robić. Ktoś niech to rozwiąże."
Zaproszenie: "Nie wiem, jak to najlepiej zrobić. Co ty o tym myślisz?"

Pierwsze zdanie zamyka dyskusję. Drugie otwiera.

System McMillon opiera się na trzech krokach:

1. Przyznaj się do niewiedzy tam, gdzie faktycznie nie wiesz.
2. Zapytaj kogoś, kto jest bliżej problemu.
3. Podejmij decyzję na podstawie tego, co usłyszałeś - nie tego, co chciałeś usłyszeć.

To nie demokracja. McMillon wciąż podejmuje ostateczne decyzje. Tylko robi to na podstawie prawdy, nie teatru.

Walmart ma 2,1 miliona pracowników - i działa

Walmart to trzeci największy pracodawca na świecie. Gdyby McMillon udawał wszechwiedzę, firma zamieniłaby się w echo chamber - miejsce, gdzie każdy powtarza to, co szef chce usłyszeć.

Zamiast tego Walmart testuje nowe formaty sklepów, eksperymentuje z AI w logistyce, przebudowuje e-commerce. Część działa. Część nie. McMillon mówi o tym otwarcie.

Ten sam mechanizm działa w każdej skali.

Prowadzisz zespół pięciu osób? Gdy udajesz pewność, ludzie przestają ci mówić prawdę. Gdy przyznasz się do niewiedzy, zaczynają myśleć razem z tobą.

Nie musisz być CEO, żeby to zastosować. Musisz tylko przestać grać.

Jedno zdanie, które pokazuje standard

"Nie wiem wszystkiego. I to jest w porządku."

McMillon powiedział to publicznie. Nie w zamkniętym pokoju - w wywiadzie, który przeczytają miliony ludzi.

To nie słabość. To standard pracy.

Zrób jedną rzecz: następnym razem, gdy ktoś zapyta cię o coś, czego nie wiesz, powiedz "nie wiem". Nie "sprawdzę". Nie "przeanalizujemy".

Po prostu: "Nie wiem. Co ty o tym myślisz?"

I zobacz, co się stanie.

Często zadawane pytania

Czy mówienie "nie wiem" nie podważa autorytetu lidera?

Nie, jeśli robisz to strategicznie. Autorytet buduje kompetencja i uczciwość - nie udawanie wszechwiedzy. Badania pokazują, że zespoły bardziej ufają liderom, którzy przyznają się do niewiedzy i pytają o zdanie, niż tym, którzy udają pewność. Chodzi o to, by mówić "nie wiem" tam, gdzie faktycznie nie wiesz - i zapraszać do współpracy, nie abdykować.

Jak odróżnić zdrowe przyznanie się do niewiedzy od braku kompetencji?

Kompetentny lider wie, czego nie wie - i wie, kogo zapytać. Brak kompetencji to mówienie "nie wiem" bez dalszych kroków. Zdrowe przyznanie się do niewiedzy brzmi: "Nie wiem, jak to najlepiej zrobić. Ty jesteś bliżej tematu - co proponujesz?" To zaproszenie, nie ucieczka.

Czy ta zasada działa tylko na wysokich szczeblach zarządzania?

Nie. Działa w każdej skali - od zespołu pięcioosobowego po korporację. Mechanizm jest ten sam: gdy przyznasz się do niewiedzy, ludzie przestają udawać i zaczynają mówić prawdę. To daje ci prawdziwe dane, a prawdziwe dane pozwalają podejmować lepsze decyzje. Nie musisz być CEO, żeby to zastosować.

Jak często powinienem mówić "nie wiem", żeby to nie wyglądało na niekompetencję?

Nie ma sztywnej reguły. Mów "nie wiem" wtedy, gdy faktycznie nie wiesz - i gdy ktoś inny ma lepszą perspektywę. Jeśli mówisz to w każdej sytuacji, to abdykacja. Jeśli nigdy, to teatr. Balans polega na tym, by wiedzieć, gdzie kończy się twoja wiedza i zaczyna wiedza zespołu.

Co zrobić, jeśli zespół oczekuje ode mnie gotowych odpowiedzi?

Zmień oczekiwania stopniowo. Zacznij od małych sytuacji: "Nie jestem pewien najlepszego rozwiązania. Jak ty byś to zrobił?" Zespół nauczy się, że twoja rola to nie dostarczanie wszystkich odpowiedzi, ale podejmowanie decyzji na podstawie wspólnego myślenia. To proces - zaczyna się od jednego zdania.

Źródła

Inc.com - With 1 Simple Sentence, Walmart's Doug McMillon Just Taught a Brilliant Leadership Lesson