Growth nastawienie nie działa bezpośrednio. Potrzebuje pośrednika

Czytasz kolejny artykuł o tym, jak ważne jest nastawienie na rozwój. A mimo to feedback od szefa ląduje w zapomnianym folderze, a uwagi do tekstu ignorujesz.

Problem nie w tym, że nie wierzysz w rozwój. Problem w tym, że między przekonaniem a działaniem brakuje ogniwa.

Badacze z Xi'an International Studies University sprawdzili to na 309 studentach japońskiego. I odkryli coś, co burzy popularny mit o sile growth nastawienie.

Nastawienie na rozwój nie działa samo

Growth nastawienie - przekonanie, że umiejętności można rozwijać przez wysiłek i strategię - to jedna z najpopularniejszych koncepcji psychologii motywacji. Carol Dweck pokazała, że ludzie z takim nastawieniem lepiej radzą sobie z porażkami, chętniej podejmują wyzwania i traktują feedback jako zasób, nie wyrok.

Tylko że w badaniu chińskich studentów uczących się japońskiego bezpośredni związek między growth nastawienie a umiejętnością korzystania z feedbacku do pisania okazał się nieistotny statystycznie.

Zero. Nada.

Studenci z silnym przekonaniem, że mogą się rozwijać, nie byli lepsi w rozumieniu, ocenie i wykorzystywaniu uwag do swoich tekstów niż ci z nastawieniem stałym. Dopóki nie pojawił się jeden element.

Cele jako brakujące ogniwo

Między przekonaniem "mogę się rozwijać" a faktycznym działaniem "korzystam z feedbacku" stoi coś konkretnego: cele osiągnięć. To nie abstrakcja - to odpowiedź na pytanie "po co to robię?"

Teoria celów osiągnięć dzieli je na dwa typy. Cele rozwojowe (development goals) - chcę być lepszy, nauczyć się czegoś nowego. Cele pokazowe (demonstration goals) - chcę udowodnić, że jestem dobry, albo uniknąć wrażenia, że jestem słaby.

Każdy z tych typów ma dwa podtypy: approach (dążenie do czegoś) i avoidance (unikanie czegoś). Razem daje to cztery kategorie celów, które determinują, jak reagujesz na feedback.

Badanie pokazało, że growth nastawienie wpływa na umiejętność korzystania z feedbacku wyłącznie przez trzy z tych celów: development-approach (39% efektu pośredniczącego), development-avoidance (31%) i demonstration-approach (6%).

Łącznie - pełna mediacja. Bez tych celów nastawienie na rozwój wisi w próżni.

Dlaczego cele rozwojowe uruchamiają feedback

Cel rozwojowy typu approach brzmi prosto: "Chcę pisać lepsze teksty w japońskim". Kiedy dostajesz feedback, automatycznie szukasz w nim informacji, które pomogą ci ten cel zrealizować. Uwagi stają się mapą - pokazują, gdzie jesteś i jak dojść tam, gdzie chcesz.

Cel rozwojowy typu avoidance działa inaczej: "Nie chcę popełniać tych samych błędów". To motywacja przez unikanie - ale wciąż skupiona na kompetencji, nie na ocenie. Feedback staje się systemem wczesnego ostrzegania. Pokazuje, czego unikać, żeby nie cofnąć się w rozwoju.

Cel pokazowy typu approach - "Chcę, żeby nauczyciel zobaczył, że jestem dobry" - też działa, choć słabiej. Kiedy zależy ci na pozytywnej ocenie, feedback jest sygnałem, co poprawić, żeby wypaść lepiej. Mniej o uczeniu się, więcej o strategii.

Ale wciąż skuteczne.

Co nie działa? Cel pokazowy typu avoidance - "Nie chcę wypaść głupio". Tu feedback staje się zagrożeniem. Każda uwaga to potencjalny dowód niekompetencji. Efekt? Unikanie, ignorowanie, obrona. Zero wykorzystania.

Od przekonania do celu do działania

Growth nastawienie to fundament. Ale fundament bez ścian to dziura w ziemi.

Żeby nastawienie na rozwój przełożyło się na konkretne działanie - w tym przypadku korzystanie z feedbacku - potrzebujesz celu, który to nastawienie operacjonalizuje.

Prosty framework w trzech krokach.

Pierwszy: nazwij swoje nastawienie. Wierzysz, że możesz się rozwijać w danym obszarze? Jeśli tak - masz fundament. Jeśli nie - zacznij od małego eksperymentu, który pokaże ci, że zmiana jest możliwa.

Drugi krok: ustaw cel rozwojowy. Nie "chcę być lepszy" - to wata. "Chcę nauczyć się pisać wprowadzenia, które trzymają uwagę" albo "Chcę przestać popełniać błędy w użyciu partykuł". Konkret. Mierzalny. Związany z kompetencją, nie z oceną.

Trzeci krok: potraktuj feedback jako dane do tego celu. Każda uwaga to informacja zwrotna - pokazuje, czy zbliżasz się do celu, czy oddalasz.

Nie ocena twojej wartości. Nie wyrok. Dane.

Badanie pokazało jeszcze jeden element: formative assessment - ocenianie kształtujące, które daje regularny feedback w trakcie procesu, nie tylko na końcu - wspiera rozwój celów rozwojowych. Kiedy wiesz, że dostajesz informację zwrotną po to, żeby się uczyć, a nie po to, żeby cię ocenić, łatwiej ci ustawić cel typu "chcę być lepszy" niż "nie chcę wypaść słabo".

Co to zmienia w praktyce

Jeśli uczysz się języka, piszesz teksty albo rozwijasz jakąkolwiek umiejętność - przestań czekać, aż "uwierzysz w siebie". Growth nastawienie to nie afirmacja. To przekonanie, które uruchamia się przez cel.

Zamiast powtarzać sobie "mogę się rozwijać", ustaw jeden konkretny cel rozwojowy na najbliższy tydzień. Coś, czego chcesz się nauczyć. Nie "chcę pisać lepiej" - "chcę nauczyć się budować akapity z jedną myślą przewodnią".

Potem zbierz feedback - od kogoś albo z własnej analizy. I zadaj pytanie: co z tego feedbacku przybliża mnie do celu?

Nie "czy jestem dobry". Nie "czy to wystarczy". Co mnie uczy.

Mechanizm jest prosty. Nastawienie daje ci przekonanie, że zmiana jest możliwa. Cel daje ci kierunek. Feedback daje ci mapę. Bez celu - nastawienie to tylko teoria. Z celem - staje się systemem.

Cele bez systemu to tylko lista życzeń

Nastawienie na rozwój uruchamia się przez konkretne cele. A cele działają, kiedy masz system, który działa mimo nastroju. "Na Własnych Zasadach" to 250 stron i 13 rozdziałów o budowaniu systemu, który działa, kiedy motywacji nie ma - z ćwiczeniami i checklistami.
Zobacz e-booka

Często zadawane pytania

Czy growth nastawienie działa bez celów rozwojowych?

Badanie pokazuje, że nie - bezpośredni efekt growth nastawienie na umiejętność korzystania z feedbacku był nieistotny statystycznie. Nastawienie na rozwój wpływa na działanie wyłącznie przez cele osiągnięć, głównie rozwojowe. Bez konkretnego celu - przekonanie wisi w próżni.

Jaka jest różnica między celem rozwojowym a pokazowym?

Cel rozwojowy skupia się na kompetencji - chcesz być lepszy, nauczyć się czegoś nowego. Cel pokazowy skupia się na ocenie - chcesz udowodnić, że jesteś dobry, albo uniknąć wrażenia, że jesteś słaby. Pierwszy uruchamia uczenie się, drugi - strategię zarządzania wrażeniem.

Czy cele pokazowe są zawsze złe?

Nie - cele pokazowe typu approach (dążenie do pozytywnej oceny) też pośredniczą w relacji między growth nastawienie a korzystaniem z feedbacku, choć słabiej niż cele rozwojowe. Problematyczne są cele pokazowe typu avoidance - unikanie negatywnej oceny prowadzi do ignorowania feedbacku.

Jak ustawić skuteczny cel rozwojowy?

Konkret zamiast ogólnika. Nie "chcę pisać lepiej" - "chcę nauczyć się budować wprowadzenia, które trzymają uwagę". Nie "chcę znać gramatykę" - "chcę przestać popełniać błędy w użyciu partykuł". Cel musi być mierzalny i związany z kompetencją, nie z oceną.

Jak często powinienem zbierać feedback?

Badanie wskazuje na wartość formative assessment - regularnego feedbacku w trakcie procesu, nie tylko na końcu. Im częściej dostajesz informację zwrotną związaną z celem rozwojowym, tym łatwiej ci utrzymać fokus na uczeniu się zamiast na ocenie.

Źródła

Growth nastawienie and student writing feedback literacy among Chinese learners of Japanese: the mediating role of achievement goals - Frontiers in Psychology